ИСКРА БОЖЬЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Не упиваясь словесами,
Жизнь убеждает нас опять:
Талантам надо помогать,
Бездарности пробьются сами.
Лев Озеров
Этимология слова талант относится к далёкой древности и является производной от меры веса. В Новом Завете есть притча о трёх рабах, хозяин которых, уезжая в дальние страны, вручил им монеты, которые также назывались ”талант” и поручил распорядиться ими на усмотрение рабов своих. Один из них закопал свой талант в землю, чтобы никто не отобрал и не украл его, второй разменял, а третий приумножил, отдав торговцам и получив и вдвойне обратно спустя какое-то время. Отсюда и пошли расхожие выражения: закопать, разменять или приумножить свой талант. Из библейских историй слово “талант” перекочевало в переносном смысле в летописи и обиход, обозначая дар Божий, способность человека созидать, творить нечто новое, не пренебрегая им.
Сегодня талант, по сути своей, стал движущей силой бизнеса и основным инструментов достижения конкурентного преимущества.
Лидерство обеспечивается талантом людей. И в условиях жесткой борьбы за рынки, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, простая игра уровнем заработной платы, перманентная ротация топ-менеджмента или практика хантить персонал у конкурентов уже не дает такого эффекта, как раньше. Конвейер и клоны уходят в прошлое, на сцену выходят яркие личности, не просто наделённые способностями и природной одарённостью, но и умело использующие данность. Пришло время осознать является ли крамолой корпоративное управление искрой божьей, и какова технология столь ответственной и отчасти божественной миссии. Современный бизнес всё чаще рассматривает личностную одарённость или сверходарённость своих сотрудников как один из активов компании, нуждающийся в эффективном управлении и являющуюся источником и катализатором прорывных идей и действий по оптимизации рыночной позиции и капитализации компании. Нематериальные активы и нематериальные индикаторы перемещаются сегодня на первый план при оценке стоимости бизнеса. Недаром при выходе на рынок IPO компании обязаны в инвестиционный меморандум включать раздел ”Human Resources”. A Human Capital Index с недавних пор стал одним из ведущих показателей биржевой стоимости акций. Передовые компании занялись выращиванием высокопотенциальных талантов и закреплением за ними критических сфер своего бизнеса. С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.
Корпоративное управление талантами занятие непростое уже потому, что сам талант, не является собственностью компании. Изначально талант сотрудников правильнее идентифицировать в качестве потенциала или ресурса, который перерастает в актив, лишь в случае создания благоприятных условий для творчества и ненасильственного использования таланта для достижения целей организации.
Понятие управление талантами (Talent Management) весьма многогранно. В Bersin&Associates полагают, что это процесс, ориентированный на бизнес, который нацелен на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. CIPD делает поправку, на то, что речь идёт об особо ценных сотрудниках организации, обладающих высоким потенциалом. В Watson Watt считают, что более корректно говорить в данном случае об интегрированном подходе к управлению различными HR-процессами, включая развитие лидерства сотрудников и планирования их карьерной траектории внутри компании. К этому следует добавить и такой важный процесс как развитие команд, так как совокупная ценность корпоративных талантов за счёт возбуждаемой командной работой синергии может многократно превышать математическую сумму отдельно взятых одарённостей. Так или иначе, смысл управления талантами сводится в постоянном выявлении талантов сотрудников и их применении наиболее эффективным образом для достижения целей организации.
Управление талантами — это систематическое выявление, развитие, использование и удержание в организации тех людей, которые имеют для нее особую ценность либо с точки зрения своего высокого потенциала для будущего организации, либо потому что они решают операционные задачи, критически важные для организации. По-сути, это организационная модель, создаваемая с целью повышения уровня ключевых компетенций в критических с точки зрения организации, видах деятельности путём создания и реализации программ привлечения, приобретения, развития, продвижения и удержания талантов. Корпоративное управление талантами – это расстановка правильных людей с особенными навыками на важные позиции в нужное время.
В эпоху унификации и роста доступности некоторых видов ресурсов (деньги, технологии) достижение конкурентного преимущества возможно лишь за счёт обладания ресурсами c уникальными свойствами и качествами. В этом отношении таланты и их носители являются самым востребованным, важным, и при этом довольно редким ресурсом. Уникальность его обусловлена отчасти тем, что образовательная стратегия и используемые сегодня в школах и вузах образовательные технологии не в полной мере нацелены на выявление и развитие талантов обучаемых. Зерно таланта, как и зерно растения, прорастает лишь на пригодной для этого конкретного таланта почве, и только при условии создания благоприятных для этого условий. Тотальная похожесть учебных планов и образовательных программ сводит радугу в серый цвет. Порождаемое единообразными образовательными стандартами тиражирование специалистов делает талант на рынке труда редким феноменом и товаром с высокой ликвидностью.
Целесообразно акцентировать внимание на ключевых аспектах и проблемах современной модели корпоративного управления талантами.
1. Маркетинговый подход к отбору и управлению персоналом. При этом инструментарий и техника найма персонала существенно трансформируются, переходя на проактивные формы целенаправленного поиска талантов, включая хэдхантинг, создание инкубаторов талантов при вузах или корпоративных университетах и т.д. Таланты стоят денег, но надо понимать, что далеко не на каждой позиции наличие или отсутствие одарённости является фактором критическим для компании.
2. Инвентаризация талантов. Выявление hi-po (high potential) сотрудников компании должна предварять построение системы управления талантами. Прежде всего, необходимо идентифицировать уникальные преимущества личности, сильные стороны работников, создать своеобразный talent pool и только на основе полученной информации разрабатывать план дальнейших действий, предполагающий интеграцию людей и талантов в корпоративную культуру и оперативную деятельность компании.
3. Среда обитания. Создание благоприятной среды для эксплуатации талантов, стимулирование мотивов применения талантов для достижения производственных целей – ещё одна немаловажная задача бизнеса. Теория пузыря, согласно которой талант пробивается сам, ушла в прошлое, на смену ей пришла концепция искусственного взращивания в особой среде. В основе её лежит простой принцип – вдохновение плюс развязанные руки. Показателен в этом отношении пример Google, где принято 20% рабочего времени сотрудника предоставлять на его личное усмотрение и развитие индивидуальных проектов, которые могут принести пользу и финансовую выгоду, прежде всего самому работнику. Забота о человеке, как носителе и обладателе природного дара – это основа создания благоприятной среды для таланта. На самом деле - это забота о будущем компании. Поистине “любите их или утратите”. Кстати, именно так (“Love ‘Em or Lose ‘Em”) называется одна из блистательных книг, написанная экспертами компании Career Systems International, изданная на 21 языке и посвящённая искусству управления людьми, их талантами и способностями. Как ни странно талант довольно комфортно чувствует себя даже в клетке, но только в золотой, которую ему не хочется покидать. Он охотно клюёт на фирменную приманку в виде материального достатка, психологического комфорта и удовлетворённого чувства самореализации.
4. Эффективность инвестиций. Инвестиции в таланты дают самую эффективную отдачу. Речь, идёт, прежде всего, об обучении и развитии персонала. Крайне неразумно прикладывать корпоративные усилия по ”зарыванию талантов”. Талант – топливо роста и должен работать на компанию или менеджер, управляющий этим талантом, должен уйти. А разумная система возврата инвестиций в интеллектуальный потенциал и таланты сотрудников должна застраховать организацию от возможных финансовых потерь. Требовательность и дисциплина в процессе управления талантами крайне важны, особенно на ранних этапах карьерной траектории.
5. Корпоративная культура и конфликт противоречий. Построение корпоративной культуры, основывающейся на принципах свободного и системного использования талантов сотрудников, является основополагающим звеном внутрифирменной системы управления талантами. При этом крайне важно избежать противоречия двух видов - конфликта талантов и конфликта ординарности с одарённостью. Талантливые люди в большинстве своём амбициозны, знают себе цену, понимают, что существенная часть бизнеса компании это их сфера ответственности. Исходя из постулата, что ресурсы компании всегда лимитированы, создаются предпосылки для войны талантов за внутренние ресурсы, мнения и сферы влияния. Нет ничего страшнее изощрённее такой войны, ведь воюют гении. Иной генезис имеет конфликт обладателей таланта и носителей рутинных способностей. Будда не зря изрёк, что победа – причина ненависти, и победитель несчастен. В любой компании найдутся “пожиратели звёзд”. Иным таланту трудно соответствовать, он раздражает. По этой причине архитектура корпоративной культуры должна строиться вокруг талантов, а не около них.
6. Задание азимута и снятие цепей. Возможности таланта даже при минимально благоприятных условиях своего проявления практически безграничны. Люди, наделённые соответствующим даром способны делать невозможное, при условии, что непосвящённые не вторгаются в процесс. Талант - самоорганизующаяся адаптивная система, меняющая алгоритмы действий, выживания и развития в соответствии с динамикой окружающей среды и складывающимися обстоятельствами. Управление талантом, как данностью свыше зачастую сводиться даже не столько к менеджерскому действию, сколько бездействию. Иногда полезнее просто не мешать.
7. Кризис как обновление. Мировой ли, региональный или локальный кризис – это лекарство. Вещь неприятная, но полезная. В кризис эффективные компании чистятся от шелухи и делают ставку на таланты, прорывные идеи и людей, способных такие идеи генерировать и воплощать. По данным исследований Accenture High Performance Workforce Study, проведённых в 2010 году, в ходе минувшего кризиса более половины компаний при принятии решений об увольнении сотрудников во главу угла ставили такой показатель как наличие или отсутствие у работника важнейших для будущего компании умения или таланта. По данным исследования компании CIPD многие организации боролись с экономическим спадом путем внедрения позитивной практики по управлению талантами, а именно:
55% занимались развитием талантов внутри организации;
45% фокусировали усилия на развитии у талантов навыков первостепенной важности;
43% продолжали рекрутинг ключевых талантов извне;
35% уделяли большее внимание удержанию сотрудников в организации.
Прореживание сорной растительности благоприятно сказывается на выращиваемых культурах. Если нет кризиса - его надо выдумать.
8. Война как спасение. В силу редкости и высокой ликвидности талант является сегодня на рынке вещью востребованной и желанной многими. С учётом реалий нашего времени, не это ли условия для начала военных действий. Компании с претензией на лидерские позиции должны научиться мыслить категориями войны за таланты. Лозунг ”Незаменимых нет!” не работает для “звёзд”. Талант – товар штучный, а мир таланта тесен. И на войне, как на войне – все средства хороши. И биться за таланты должны уже не только HR-ы и топы компании, а все - ”от мала до велика”. Обладание талантами и вера в них должны стать внутренней религией всей корпоративной паствы и наставлением к действию. Победитель в войне за таланты получает право вести дальнейшие военные действия этими самыми талантами и становится непобедимым.
9. Родительский инстинкт и талант. Инстинкт продолжения рода, данный нам свыше, часто вступает в противоречие корпоративными усилиями в области управления талантами. Весьма занятен тот факт, что 62% выпускниц Harvard Business School уходят с работы после рождения второго ребёнка, быстро теряют квалификацию и переориентируются на ведение домашнего хозяйства. В этом отношении показателен опыт Deloitte по сохранению талантов и их Программа персональных поисков, которая позволяет сотрудникам пользоваться пятилетним отпуском по уходу за ребёнком, но поддерживать при этом свою квалификацию с помощью оплачиваемых тренингов и работы в удалённом доступе. Программа позволила ликвидировать 7%-ю разницу количества увольнений между мужчинами и женщинами.
Остаётся одно – искать таланты, растить их, продвигать и инвестировать в них средства и усилия. Лёд тронулся. Фабрики талантов стали возникать и в нашей стране, и вопреки мнению Станислава Ежи Лея, с поставками сырья у них всё в порядке. Видно щедра на таланты земля русская.
Библиографический список
-
Андрей Шахбазов. Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса. www. www.potential-school.ru - Портал школы самореализации
-
www.e-xecutive.ru - Портал сообщества менеджеров
-
Beverly L. Kaye, Sharon Jordan-Evans. Love 'em or Lose 'em: Getting Good People to Stay, 4th edition
-
Catherine Farley, David Gartside. Talent That Fuels Growth. Talen Management Magazine, http://talentmgt.com/articles/view/talent_that__fuels_growth
-
McCauley, Cindy; Wakefield, Michael. Talent Management in the 21st Century: Help Your Company Find, Develop, and Keep its Strongest Workers. The Journal for Quality and Participation, Jan.2006
-
Anne Fisher. Happy Employees, Loyal Employees. Fortune
